Дать негативную обратную связь сложно. Это правда для всех. Новички боятся обидеть коллегу. Опытные руководители знают, что правильная критика важнее для роста, чем похвала. Но сформулировать её так, чтобы человек не закрылся и услышал вас это искусство.
Почему это важно для технического руководителя? Потому что без обратной связи команда не растёт. Код deteriorates, сроки срываются, культура деградирует. Но если давать её неправильно вы получите демотивацию и текучку кадров.
Почему мы боимся
Страх понятен. Мы инстинктивно избегаем конфликтов. Когда нужно сказать что-то неприятное, мозг кричит “не надо”. Нам кажется, что после разговора отношения испортятся. Человек обидится. Станет хуже работать.
Поэтому мы откладываем разговор до последнего. Накапливаем проблемы. Потом вываливаем всё сразу. И результат получается обратным ожидаемому.
Правда в другом. Отсутствие обратной связи разрушает отношения быстрее, чем честный разговор. Человек совершает одни и те же ошибки, а вы молчите. Он не знает, что нужно менять. Потом вы взрываетесь: “ты всегда так делаешь”. Для коллеги это сюрприз. Почему ты не сказал раньше?
Типы обратной связи
Прежде чем говорить о проблеме, важно понимать какой тип обратной связи вы используете. Не вся критика одинакова.
Поддерживающая обратная связь
Цель закрепить правильное поведение. Это не про “ты молодец”. Это про то, что конкретно хорошо получилось и почему это важно.
Поддерживающая обратная связь работает как топливо. Человек понимает, что идёт в правильном направлении. Он повторяет успешные действия.
Пример:
Вижу ты расширил покрытие тестами для модуля. Отличная работа. Теперь при рефакторинге старого или разработке нового функционала мы сразу увидим, если что-то сломается внутри модуля. Это сэкономит нам время в будущем.
Бонус: объясняйте бизнес-контекст, общее влияние, ценность. Тесты это не про покрытие кода, это про уверенность в релизах и про скорость доставки в будущем.
Корректирующая обратная связь
Цель изменить поведение. Это то, что обычно называют негативной обратной связью. Но если её правильно дать, она не ощущается как нападение.
Корректирующая обратная связь должна быть конкретной и конструктивной. Не “ты пишешь плохой код”, а “в этом месте лучше использовать интерфейс sqlx.ExecerContext вместо передачи *sqlx.DB потому что …”.
Пример:
Сегодня был инцидент из-за снижения производительности системы после релиза. Давай вместе посмотрим вместе на код и обновленный запрос к базе. Видишь проблему в JOIN’е? Если сравнить планы исполнения старого и нового запроса видно, что от использования индекса мы перешли к full scan’у. В таких ситуациях нужно ….
Ключевой момент: покажите путь решения, а не только проблему. В IT это особенно важно. Подчеркну: покажите путь решения. Здоровый человек никогда не будет делать что-то плохо осознано. Действия как правило исходят из благих намерений, но может не хватить знаний, навыка или архитектурного контекста. Если была допушена ошибка, то скорее всего просто не хватило какой-то информации для выбора правильного действия.
Обратная связь без оценки
Иногда нам не нужно говорить хорошо или плохо. Мы просто описываем наблюдение. Это самый безопасный тип. Человек сам делает вывод.
Пример:
Я заметил, что последние два спринта у тебя сниженная активность коммитов в репозитории. Как у тебя дела? Может что-то случилось или чего-то не хватает?
Почему это работает: вы ставите человека в позицию эксперта по его работе. Он сам признает проблему, если она есть.
Как подготовиться к разговору
Важнейший этап происходит до встречи. Если вы импровизируете, скорее всего, получится плохо. Отличная мнемоника это “Правило 5 П: Предварительная Подготовка Предотвращает Плохую Производительность”
Сформулируйте цель
Чего вы хотите добиться? Чтобы человек перестал опаздывать? Чтобы он начал писать документацию? Чтобы он общался вежливее?
Если цель неясна, разговор скатится в эмоции (или разговором начнёт управлять ваш сотрудник). Вы начнете вспоминать старые обиды. Человек поймёт, что вы на него давите.
Подготовьте конкретные примеры
“Ты всегда опаздываешь” это не пример. Это обобщение. Оно вызывает желание спорить. “Нет, я опоздал только дважды за месяц”.
Конкретный пример:
Позавчера и вчера ты опоздал на встречу по задаче на 10 минут. Команда ждала начала обсуждения.
Выберите правильное время
Не говорите о проблеме когда человек расстроен, когда горят сроки или после неудачного релиза. Выберите спокойный момент. Обычно это работает лучше всего утром или в первой половине дня. Если проводить корректирующее общение в первой половине дня, то у коллеги будет ещё вторая половина дня переварить новую информацию и возможно её применить сразу.
Сделайте это лично
Текстовый мессенджер для негативной обратной связи не подходит. Никогда так не делай. Интонация теряется. Человек дочитывает то, чего нет. Встреча вживую или видеозвонок это минимум. Лучше всего личный разговор. Если лично пообщаться нет возможности, то звонок должен быть обязательно с видео. Должно быть видно вас, вашу мимику и жестикуляцию. Тело покажет то, что не скажут слова (ваше спокойствие, уверенность и т.д.).
Структура разговора
Ниже моя проверенная схема. Она работает. Необязательно использовать её дословно, но логику сохранить стоит. Я сам придерживаюсь её только в общих чертах общения.
Шаг 1. Контекст
Начните с того, почему это важно для команды, проекта или компании. Не для вас лично, а для общего дела.
Хочу поговорить о коммуникации с командой информационной безопасности. Это важно, они работают в первую очередь на наши интересы, это влияет на нашу безпасности и скорость нашей работы.
Шаг 2. Наблюдение
Опишите конкретную ситуацию. Используйте факты. Без оценки. Без “всегда”, “никогда”, “постоянно”.
Я заметил, что вчера ИБ задали вопрос в чате по новой уязвимости и тегнули тебя. А ответ ты дал только на следующий день. Раньше ты отвечал в течение 30 минут.
Шаг 3. Влияние
Объясните, к чему это привело. Не обобщайте “это плохо”. Покажите конкретные последствия.
Коллеги написали в общий чат и не дождались ответа. В будущем, когда нам от них что-то потребуется они тоже нам будут долго отвечать осознано или неосознанно. Мы можем задавать стандарты общения. Если мы быстро отвечаем, то и нам быстро отвечают.
Шаг 4. Вопрос к человеку
Пусть он объяснит свою версию. Возможно, есть причина, о которой вы не знаете. Или он понимает проблему и сам готов её исправить.
Параллельно был инцидент или может встреча затянулась? Почему ответ занял так долго?
Шаг 5. Совместное решение
Не навязывайте своё решение. Спросите что можно сделать иначе в следующий раз.
Как мы можем избежать такой ситуации в будущем? Может проблема в настройках уведомлений? Может перегруз в последнее время?
Конкретные примеры фраз
Что сказать и чего избегать. Примеры помогут почувствовать разницу.
Вместо: “Ты постоянно сдаешь задачи с опозданием”
Скажите: “Последние три задачи были сданы на 2-3 дня позже плана. Я заметил, что в каждой из них были непредвиденные сложности с интеграцией. Давай обсудим, как лучше оценивать сроки и на что обратить внимание при планировании”.
Вместо: “Твой код трудно читать”
Скажите: “В прошлом MR я потратил час на понимание логики этой функции. Давай добавим комментарии или упростим условие, чтобы через полгода ты сам или другой разработчик быстро понял, что здесь происходит”.
Вместо: “Ты не слушаешь на встречах”
Скажите: “На вчерашней встрече ты дважды перебил коллегу, когда он объяснял архитектуру. Это прервало ход мысли, и нам пришлось возвращаться к теме. Мы потеряли минут 10 что бы вернутся в контекст. Давай договоримся: сначала слушаем до конца, потом задаём вопросы”.
Вместо: “Ты не пишешь тесты”
Скажите: “В последних трёх MR я не нашёл тестов для новых функций. Это означает, что мы можем случайно сломать функционал при следующем рефакторинге. Хочу, чтобы для новых функций был хотя бы один юнит тест. С чего начнём?”
Чего избегать
Ошибки превращают конструктивную критику в разрушительную.
- Оценка личности
Критикуйте действия, а не человека. Не “ты ленивый”, а “эта задача была выполнена с задержкой”. Не “ты грубый”, а “на вчерашней встрече ты перебил коллегу”. - Обобщения
Слова “всегда”, “никогда”, “постоянно” вызывают защиту. Человек вспомнит единичный контр-пример и перестанет вас слышать. Говорите о конкретных и измеримых случаях. - Бутербродная техника
“Ты молодец, но тут проблемы, но вообще ты хороший”. Не работает. Человек запоминает только негативную часть, а позитивная выглядит как неискренняя попытка смягчить удар. - Сравнение с другими
“Иван сделал бы быстрее”. Такое сильно демотивирует. Сравнивайте человека с ним самим в прошлом, или с ожиданиями. Никогда не сравнивайте человека с другими. Человека можно сравнивать только с самим собой (его прошлой версией или будущим потенциалом)
Особые случаи
Немного контекста для технических руководителей.
Удалённая работа и распределенные команды
Когда команда в разных часовых поясах, личный разговор не всегда возможен. Правила меняются:
- Формат: видео-звонок > голосовой-звонок > голосовое сообщение > текст. Текст для критики почти никогда не подходит.
- Асинхронность: дайте время подумать. Не требуйте немедленного ответа.
- Документирование: после разговора отправьте краткое резюме по почте или в мессенджере.
Пример для асинхронной команды:
Записал короткое видео с разбором ситуации. Посмотри в удобное время, дай знать, если есть вопросы или другой взгляд на проблему.
Performance review
Не делайте перформанс-ревью в последний день квартала. Это не должно быть сюрпризом. Все проблемы должны быть обсуждены заранее через регулярную обратную связь.
Перформанс-ревью это скорее про резюме и планирование, чем про критику. Если есть негатив который вы не обсуждали ранее это ошибка руководителя, а не сотрудника.
Когда НЕ давать обратную связь
Иногда лучше промолчать:
- Человек в стрессе или эмоциональном состоянии
- После крупной неудачного релиза или крупного инцидента подождите 1-2 дня
- Если проблема уже решена и не повторится
- Если вы сами не готовы к честному разговору
Правило: если вы не можете дать обратную связь так, чтобы она помогла человеку, лучше подождать.
После разговора
Разговор не заканчивается фразой “хорошо, исправлю”. Разговор это часть постоянного процесса улучшения.
Зафиксируйте договоренности
Если проблема серьезная, напишите письмо или сообщение. “Договорились, что будем оповещать о крупных запусках за час до релиза в специально чате release-info с тегом лидов заинтересованных команд”. Это поможет избежать недопонимания.
Проверьте результат
Через неделю спросите как дела. “Удалось отладить релизный цикл по-новому? Есть ли сложности или возможности для улучшения?”. Если человек действительно исправил поведение, обязательно отметьте это.
Поддерживайте изменения
Если человек начал меняться, поддержите его. “Вижу, что в последнем спринте не было инцидентов или алертов после релизов. Спасибо за работу. Так держать!”.
Заключение
Давать негативную обратную связь это навык. Как и любой навык, он требует практики. Начните с небольших разговоров. Не накапливайте проблемы. Говорите о них по мере появления.
Помните, что цель не наказать. Цель помочь человеку расти. Если у вас есть этот настрой, разговор получится лучше.
И последнее. Если вы сами боитесь критики, начните с себя. Попросите коллег дать вам честную обратную связь. Это покажет, что вы сами готовы к таким разговорам. Лидер, который умеет не только давать, но и принимать критику вызывает больше доверия.
В конечном счёте, культура обратной связи это фундамент сильной команды. Там, где люди честно говорят о проблемах и помогают друг другу расти, там создаётся хороший код и хороший продукт.
Теги: