Причин, по которым задача не сделана, всего пять. Не знал, что вы этого хотите. Не знал, как это делается. Не знал, когда это нужно. Что-то мешало. Не захотел. Проверять их надо в этом порядке. Четыре причины из пяти лежат на стороне руководителя, и разбор стоит начинать с себя.
Повод для этой статьи дал знакомый руководитель. Пожаловался на сотрудника: задачи делает, но не всё, что должен и не полностью закрывает свою зону ответственности. И была проблема «я не знаю, что с ним делать». Я предложил сначала просто сесть и поговорить. Не отчитать, а копнуть глубже и выяснить, что именно идёт не так.
Список я подсмотрел у Алекса Хормози, но он хорошо лёг на мой опыт работы с командами.
Пять причин
Если вы хотите, чтобы человек что-то делал, а он этого не делает, то вот все причины:
- Он не знал, что вы этого хотите.
- Он не знал, как это делается.
- Он не знал, когда это нужно.
- Ему что-то мешало.
- Он не захотел.
Проверять надо сверху вниз. Порядок не случайный. Первые причины проще всего проверить: достаточно одного вопроса и пары минут разговора. И срабатывают они в разы чаще последней. Начав снизу, вы почти наверняка поставите неверный диагноз и потратите на него отдельный тяжёлый разговор.
Большинство из нас всё равно начинает с пятого пункта, потому что нам кажется, что все вокруг лентяи. Но это не так.
Он не знал, что вы этого хотите
Самая частая проблема. Вы спрашиваете: «Ты сделал?» Человек отвечает: «Что сделал?» И вы вспоминаете, что подумали об этом, собирались написать, но так и не написали. Или сказали вскользь на созвоне между двумя другими темами.
Озвучить задачу мало. Нужен образ результата. Не «наведи порядок в мониторинге», а «хочу, чтобы по ключевому сервису X был дашборд, алерты на ключевые показатели и чтобы дежурный по алерту из корпоративного мессенджера понимал, что именно сломалось».
Попросите пересказать сотрудника задачу своими словами: что, где и какими инструментами человек собирается делать и как поймёт, что закончил. Если пересказ не совпал с вашей картинкой, то вот вам и причина.
Он не знал, как это делается
Человек понял, что от него нужно, но не умеет. И признаётся в этом далеко не всегда, особенно если в команде фраза «я не знаю» звучит редко.
Или, может быть, он знает как сделать, но это «как» не совпадает с вашим видением того, как должна быть выполнена задача.
Пример из моей практики. Я хочу, чтобы тимлиды вели Jira доски по нашему стандарту: спринты у всех команд начинаются и заканчиваются в одни и те же даты, наименование и нумерация единые. Сказать «делайте по стандарту» бесполезно. Надо показать, откуда копировать наименования спринтов, где включаются автоматизированные спринты, что делать, если настройка доступна только project manager’у, кому и в каком виде писать за доступом.
Незнание того, как делать что-либо решается только через обучение, инструкции и ваше время на обучение людей.
Он не знал, когда это нужно
Знает что, знает как. Но договорённости по срокам нет.
«Сегодня» звучит однозначно ровно до момента, когда выясняется, что для вас это до 15:00, а для сотрудника до конца рабочего дня. Или до полуночи. Про это, собственно, и написана методология SMART: срок должен быть назван, а не подразумеваться (буква T, то есть Time-bound).
«Нужно к четвергу, 15:00, потому что в 16:00 демо для заказчика» всегда будет эффективнее, чем «сделай до четверга». Во втором варианте человек ещё и не понимает, почему вообще четверг.
У меня был случай с отчётом по инцидентам за квартал. Я попросил подготовить его «к началу следующей недели». Инженер понял это как «в течение понедельника» и спокойно сел за отчёт в понедельник утром. Мне же он был нужен в понедельник в 10:00, на встрече с руководством. Обоих устраивала своя трактовка ровно до момента встречи. С тех пор я называю не день, а дату, время и событие, ради которого срок существует. Событие важнее времени: когда человек знает, во что упирается его дедлайн, он сам предупредит, если не успевает.
Ему что-то мешало
Тут речь не про «не может в принципе», а про реальные препятствия.
Нет доступа к системе или не хватает прав. Есть задача с более высоким приоритетом, которую вы же и поставили раньше. Новая задача, которую вы догрузили сверху, конфликтует со старой, и человек не понял, что теперь важнее.
Отдельная история с процессами. Вы внедряете новую процедуру квартального планирования, а старая ещё не отменена, и внутри неё зашиты действия, которых в новой нет. Сотрудник оказывается между двумя правилами. Из-за конфликта ожидаемого поведения он попадает в ступор и даже не всегда может догадаться спросить. Чаще всего пытаются максимально соответствовать всему, что в них сгрузили, вместо попытки понять, что более и менее важно сейчас.
Вопрос, который тут помогает: «Что тебе мешает сделать это прямо сейчас?». Такая формулировка поможет вскрыть проблему. А фраза «почему не сделал» лишь заставит подсознательно обороняться.
Он не захотел
Такое тоже бывает. Люди выгорают, демотивируются, уже нашли другую работу или считают задачу бессмысленной или малозначимой.
Но заметно реже, чем кажется. При этом именно нежелание руководитель подозревает первым. Большинство людей, у которых есть работа, хотят её сохранить. И хотят чувствовать, что делают её хорошо. Люди любят гордиться результатом. Когда что-то не получается, дело почти всегда в одном из четырёх предыдущих пунктов.
Если вы честно прошли первые четыре и все они закрыты, тогда разговор действительно про мотивацию. Или про то, подходит ли человеку эта роль. Но это другая беседа, и начинать с неё нельзя.
Как провести разговор
Я обычно иду по списку прямо вслух, в диалоге.
«Расскажи своими словами, что нужно было сделать и как должен выглядеть результат». «Ты представляешь, как это делать технически, что из шагов непонятно?» «К какому сроку ты это планировал?» «Что тебе мешает или мешало?»
Все четыре вопроса вскрывают проблему на моей стороне, а не на стороне сотрудника. Я как руководитель некачественно или не полностью донёс задачу, не убедился, что человек умеет, не назвал срок или не убрал препятствие. Поначалу мне это было стыдно и неприятно. Потом стало нормой: постановка и контроль задачи — работа руководителя, и разбор логично начинать с себя.
Важный нюанс про тон общения. Это не допрос и не пытка. Если человек почувствует, что ищут виноватого, он закроется, и настоящую причину вы не услышите. Услышите достаточно правдоподобную лишь бы от человека отстали.
Итог
Когда задача не сделана, проверяйте по порядку: знал ли человек: что, как, когда и не мешало ли что-то. Нежелание работать оставьте на самый конец.
И начинайте разбор с себя. Объяснить, научить, назвать срок и убрать препятствие. Это и есть работа руководителя, а не дополнение к ней.
Теги: